Agile Führungsmodelle: Für alle Eventualitäten gewappnet

Die Digitalisierung ist bereits in vollem Gange und schreitet nicht zuletzt wegen der derzeitig dringenden Notwendigkeit immer weiter voran: Video-Learning für Schülerinnen und Schüler, Online-Vorlesungen für Studierende, Home Office für Mitarbeitende. Sogar das Mittagessen wird via Video-Konferenz digitalisiert, um der Einsamkeit des Home Office zu entfliehen. Die Möglichkeiten der digitalen Transformation sind vielfältig, aber auch die Gegebenheiten ändern sich in vielen Branchen heute viel schneller als früher. Um Schritt zu halten, muss ein Unternehmen und vor allem dessen Führungsetage flexibel, wandlungsfähig -kurzum- agil sein. Eine (semi-) statische Führung nach Zielen (Management by Objectives; MbO) genügt den heutigen Voraussetzungen in einer VUCA-Welt oft nicht mehr. Die Lösung für KMUs, die im stetigen Wandel wettbewerbsfähig bleiben wollen, sind agile Führungsmodelle.

Agile Führungsmodelle im Überblick

Bei agilen Führungsmodellen stehen intuitive und iterative Prozess-Entstehung und -Optimierung sowie schnelle und effektive Anpassung an unvorhersehbare Veränderungen im Vordergrund. Die bekanntesten Modelle für agile Unternehmensführung sind Lean Management, Balanced Scorecard, Management 3.0 und OKR. Sie alle basieren auf fünf agilen Prinzipien:

1. Entscheidungen optimieren,

2. handlungsfähige Mitarbeiter und Teams herstellen,

3. Vertrauenskultur und gute Beziehungen schaffen,

4. effektive Kommunikation und

5. wenig direkte Führung und Reglementierung.

Lean Management bedeutet kurz gesagt „Vermeiden von Verschwendung bzw. Schaffen von Werten ohne Verschwendung“. Lean Management ist nicht nur ein Methoden-Werkzeugkasten, sondern eine Geschäftsphilosophie, in deren Zentrum der Mitarbeitende steht und eine Denkweise, in deren Fokus das Erkennen und Beseitigen von Verschwendung in Geschäftsprozessen steht. Eine Transformation zur Lean Company bedeutet die aktive Einbeziehung der Mitarbeitenden in die Umsetzung der Vision und von Zielen, welche vom Management formuliert wurden. Mitarbeitende sind hier beteiligte Akteure, nicht nur „ausführendes Personal“.

Das Balanced Scorecard ist ein strategisches agiles Management-System zur Steuerung von Unternehmen/-sbereichen mit Fokus auf Ausgewogenheit (balanced) der 4 Bereiche Finanzen, Kunden, Lernen & Entwicklung, interne Geschäftsprozesse. Strategische Ziele werden im Balanced Scorecard abgeleitet und mittels Ursache-Wirkungsketten miteinander verbunden. Dies ist ein andauernder Lernprozess, der auf strategischen KPIs aufbaut und diese intelligent miteinander verknüpft.

Management 3.0 lässt sich gut zusammenfassen mit einem Zitat des Begründers Jurgen Appelo: „Management is too important to leave to the managers!” Im agilen Management 3.0 ist Führung nicht nur Chefsache, sondern soll sich über alle Ebenen verteilen. Weg von Hierarchie und Machtstrukturen, hin zur Firma als Netzwerk. Im Fokus der agilen Unternehmensführung nach Management 3.0 stehen keine Rollen, Jobs oder Frameworks, sondern die sechs Bereiche Motivation, positive Beeinflussung, Selbstorganisation, Delegation, Ziele/Rahmenbedingungen, Veränderungen.

OKR (Objectives and Key Results): Die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und dem Top-Management ist in den wenigsten Firmen ausreichend. Während sich das Top-Management auf der Strategieseite mit den nächsten ein bis fünf Jahren beschäftigt, haben die Mitarbeiter mit den Problemen und Anforderungen der Gegenwart zu tun. Die Brücke zwischen der Firmenstrategie und deren operativen Auswirkungen wird also Team und/oder Abteilungsleitern überlassen und dadurch weiterhin verwässert. Hier setzt die agile OKR an.

OKR im KMU: Agil gemeinsam Ziele erreichen

Die Grundidee von OKR ist es, jedem Ziel (dem Objective) messbare Ergebnisse (Key Results) zuzuordnen. Diese Ziele und Ergebnisse sind nur für einen begrenzten Zeitraum definiert und werden nach dessen Ablauf neu gesetzt. Zudem sind die Ziele nicht ausschliesslich vom Top-Management vorgegeben, sondern werden von den Teams in Arbeitszyklen gemeinsam erarbeitet und anschliessend umgesetzt. Die Grafik stellt diesen Zyklus und den Input von aussen dar. Vor allem KMUs eröffnet OKR viele Vorteile:

• mehr Transparenz horizontal wie vertikal, führt zu wachsendem Vertrauen und besserer Kommunikation

• klares Verständnis der Firmen-Vision/-Ziele/-Mission und gemeinsamer Fokus

• iterative Herangehensweise für die Zielerreichung

• Leerläufe werden vermieden und die Kräfte firmenweit gebündelt

• klares Commitment der Mitarbeiter zu Ihren Zielen, da überwiegend teambestimmt

Good-Praxis-Guide OKR zum kostenlosen Download

Sind Sie überzeugt und bereit für die Transformation zum agilen Unternehmen? Wir unterstützen Sie gerne bei der Implementierung eines agilen Führungsmodells und können Sie kompetent beraten. Wir bei Dinotronic setzen OKR bereits erfolgreich ein und um. Mit unserem Mitarbeiter Ralph Keller haben wir sogar einen Spezialisten für agile Führungsmodelle in unseren Reihen, der zudem Autor von „How To Agile: OKR für IT-Dienstleister“ ist. Das Buch ist ein Guide für die Einführung von OKR für IT-Dienstleister im KMU-Umfeld und eignet sich als solcher auch hervorragend für jedes Unternehmen, das an der Schwelle seiner digitalen Transformation steht und agil erfolgreich sein möchte.

Im Buch lesen Sie unter anderem alles zum Thema agile Führungsmodelle, wie Sie OKR in Ihrem Unternehmen implementieren können und was agile Unternehmensführung mit Fantasy Football zu tun hat.

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